Затраты на топливо зависят от дорожного покрытия, объема двигателя, качества топлива. Ощутимым плюсом будет и менее вредное влияние некачественного газа на двигатель, чем плохого бензина. Приобретая автомобиль, водитель ориентируется прежде всего на его стоимость. Но зачастую лучше купить новое авто , чем подержанное, с возрастом более 5 лет.
Заслуживают внимания
Из плюсов новых авто — гарантийный срок, меньше расходов на обслуживание, «свежий» кузов и салон. Но и подержанная иномарка может оказаться более комфортабельной и «живучей», по сравнению с отечественным авто, купленным с салона, а стоимость будет почти одинаковой.Перед покупкой стоит посетить автомагазин и поинтересоваться стоимостью расходников и деталей для выбранной модели. Здесь рассмотрим преимущества и недостатки автомобилей от различных производителей.
- такси лучше КАКУЮ МАШИНУ ВЫБРАТЬ ДЛЯ РАБОТЫ В ТАКСИ, НА КАКИЕ КРИТЕРИИ СЛЕДУЕТ ОБРАЩАТЬ ВНИМАНИЯ И ЧТО НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ ПРИ ПОКУПКЕ - Помощь моему каналу Сбербанк - Web Money wmr кошелек .
- Выгоднее всего работать водителем в Яндекс-такси на автомобилях подходящих под Комфорт+. Заказов много, и они выше оплачиваются. А пассажиры тоже лучше.
- На этот вопрос ответит наш рейтинг лучших автомобилей для эксплуатации в качестве такси. Универсальная трансформация салона. Низкий расход топлива.
- Jun , Рейтинг состоит из наиболее подходящих автомобилей для работы в такси среди авто с пробегом летнего возраста. В конце года были определены самые популярные авто для перевозки
- Рейтинг состоит из наиболее подходящих автомобилей для работы в такси среди авто с пробегом летнего возраста. В конце года были определены самые популярные авто для перевозки
Если хотите проверить ВИН-код машины перед покупкой , смотрите нашу отдельную статью. Как бы многие скептически не относились к отечественному автопрому, у таких машин есть множество плюсов:. Практически является аналогом Рено Логан, поэтому отлично подойдет для такси.
Есть модели с встроенным счетчиком, навигацией. Имеет практически одинаковые характеристики с другими отечественными авто — небольшой расход топлива, недорогие запчасти, простое обслуживание. Хорошо подойдет для такси, если планируется продать авто через года. Классика русского автопарка. Приятный глазу дизайн кузова, недорогое обслуживание, единственный минус — небольшой багажник.
Сегодня не пользуется популярностью, так как с конвейера стоит недешево, а подержанная — часто ломается, да и не каждому клиенту понравится угловатый дизайн.
Как определить, какая машина лучше для работы в такси
Но, как вариант на первый год — вполне подойдет. В качестве рабочего автомобиля себя оправдывает, но только, если она не является подержанной. Замечено, что после лет, на «десятке» заметны очаги коррозии, пластик «скрипит», а водители нередко отмечают некачественную кузовную сборку. Впрочем, новые модели отличаются большим количеством приятных мелочей, комфортным салоном, просторным багажником.Приобретение иномарки является беспроигрышным вариантом, если речь не идет о старых автомобилях возраст более 10 лет. Стоит брать, если дороги достаточно ровные, так как его обслуживание может влететь «в копеечку».
При выборе автомобиля для использования его в качестве такси логично принять во внимание следующие критерии. Какую машину лучше купить для такси и какие автомобили чаще всего выбирают водители сервиса «Максим», читайте в этом тексте. Также важно учитывать класс авто для корректного сравнения. Выделим моделей, разбив подборку на две категории: «хороший выбор для работы» (лучшее сочетание качеств) и «заслуживают внимания» (оправданы для использования в такси при .
Из плюсов : маневренность, красивый внешний вид, надежность ходовой. По мнению большинства таксистов, больше подходит для личного пользования, так как недешева в обслуживании , имеет жесткую подвеску и продать ее, после лет в такси, очень сложно.Очень популярен у таксистов, которые ценят его за симпатичный дизайн кузова, комфортный салон, приятные опции в базовом комплекте, экономичный расход топлива. Подойдет для работы в такси даже в сегменте класса VIP. Удобна для пассажира, надежна для водителя. Презентабельный внешний вид и огромный багажник. Можно часто встретить на дорогах.
Из плюсов — стоимость самого автомобиля и его обслуживания. Из минусов — низкий дорожный просвет, небольшой салон и частые поломки после эксплуатации лет.
Какой должна быть машина для работы в такси. На что обратить внимание при выборе?
Стоит рассмотреть, как вариант, если хочется приобрести надежное авто, которое с легкостью выдерживает любые дороги. Из недостатков — некомфортные ощущения при старте. Как видно из таблицы выше, со временем автомобиль ощутимо падает в цене.Поэтому стоит предусмотреть и возможность последующей продажи, если машина выбирается для такси. Currently you have JavaScript disabled. In order to post comments, please make sure JavaScript and Cookies are enabled, and reload the page. Click here for instructions on how to enable JavaScript in your browser. Перейти к содержанию.
Aug , На этот вопрос ответит наш рейтинг лучших автомобилей для эксплуатации в качестве такси. Наименование. Рейтин Номинация. Лучшие автомобили для работы в такси эконом-класса. KIA RIO. .В самом начале этой статьи мы говорили о делении комплексной задачи на множество простых задач.
Если у вас есть сложная задача, то иногда вы можете разложить ее на простые подзадачи и добившись улучшения на маленькой задаче получить общее влияние на результат. Для примера возьмем задачу из области логистики. Для Hard-логистики это, например задача пробега при комплектации заказа специалистами отборщиками на складе.
Меняем логику расстановки товара в зонах склада, логику WMS в размещении товара в местах хранения относительно мест отборки, формируем задания на спуск таким образом, чтобы не терять время на сборку одного заказа. К сожалению, далеко не все задачи могут быть разложены на простые элементы. Речь идет о задачах, имеющих зависимости друг от друга.
В примере выше я описал сборку одной строчки заказа с точки зрения процесса отборки. Но когда сотрудник складывает заказ на паллет или в другую транспортную тару он уже решает задачу сборки груза целиком.
Список машин для работы в такси
И тут нельзя добиться оптимизации работая со складыванием одного товара. Всегда найдется товар с другими весогабаритными характеристиками и его надо принимать во внимание.Будет странно складывать тяжелые аккумуляторные батареи поверх пластиковых бутылок с горючей жидкостью. Решение этой задачи всегда происходит в комплексе, и система должна комбинировать большое количество вариантов чтобы найти наилучший. В математике эта задача имеет общепринятый пример, на базе которого ее пытаются решить наилучшим образом — это задача о рюкзаке.
Каждый элемент имеет несколько измерений, такие как, например, вес, ценность, габариты и представлен ограниченным количеством то есть нельзя взять 10 товаров одинаковой ценности и размеров, надо сложить из имеющихся.
Feb , Топ авто под такси: Renault Logan, LADA Vesta, Volkswagen Polo, Skoda Rapid, Hyundai Solaris, Skoda Octavia, Ford Focus, Toyota Camry, Lada Mar , Топ : какая машина лучше для работы в Яндекс такси в году . Renault Logan тариф эконом«Экономный странник» . Kia Rio тариф эконом Лучшие авто для работы в такси - Hyundai Solaris Kia Rio Kia K Toyota Camry Volkswagen Polo Chevrolet Aveo Lada Largus Skoda Octavia.
Загрузить рюкзак необходимо максимально возможным весом и максимально повысить итоговую стоимость груза.В логистике можно себе это представить загрузкой грузовика, в который надо сложить товар в одной партии. Ну например вы везете компьютерную технику, у вас есть коробки с клавиатурами, с мышками, мониторы, системные блоки, процессоры, блоки бесперебойного питания и прочие комплектующие. В один грузовик вся партия не влезет и вам надо сделать так, чтобы загрузка объема грузовика была максимальной, а ценность перевозимого груза наибольшей, в этом случае отношение цены перевозимого груза к цене рейса будет наивысшей.
В реальности отвезти надо сборный груз, идеального заказа, состоящего только из процессоров, скорее всего, не получится.
- Второй седан от компании КИА также хорошо подходит для работы в такси. Обновлённая модель года получила привлекательный дизайн, что даёт возможность использовать авто для клиентов бизнес класса. .
- Jun , ТОП- авто для такси: сравнили расход, надежность, стоимость . Hyundai Solaris . Skoda Octavia . Renault Logan . Ford Focus .
- Рассказываем, какую лучше машину выбрать для работы в такси и какие марки проходят под классификаторы Яндекса. .
- На этот вопрос ответит наш рейтинг лучших автомобилей для эксплуатации в качестве такси. Наименование. Рейтин Номинация. Лучшие автомобили для работы в такси эконом-класса. KIA RIO. .
- Популярные автомобили для такси. Ваз доступная классика. Равон Матизстарая, но надежная модель. Гентра Равонотличное решение для начинающих. Рено Логанфранцузская
Не буду останавливаться на методах решения этой задачи, повторю лишь, что все методы — это различные вариации перебора всех возможных вариантов. Некоторые методы решения сокращают количество перебираемых вариантов отсечением большой ветки «плохих» вариантов, некоторые останавливаются на приближенном решении.
Очевидно, что идеальное решение можно найти только взвесив каждый вариант и сравнив с другим. Главная мысль данной главы заключается в том, что задача по расчету плана движения товаров — это комплексная задача и ее сложность выше сложности остальных задач, в силу того что она является не разбиваемой на простые подзадачи.
Добро пожаловать в мир, где каждый километр приносит доход, а каждый поворот скрывает истории. В мире такси правильный выбор автомобиля не просто вопрос комфорта — это ваше конкурентное преимущество, ваша безопасность и, конечно же, ваш ежедневный доход. Сегодня мы погружаемся в анализ десяти лучших машин для работы в такси в какое авто лучше для работы в такси, которые сделают ваш бизнес не только прибыльным, но и приятным.
Прежде чем мы перейдем к нашему списку, давайте кратко обсудим, почему именно эти автомобили заслуживают вашего внимания.
В ритейле есть и другие задачи, которые могут решаться с использованием комплексного подхода. К ним относится:. Управление ассортиментом — хороший ритейлер стремится сформировать ассортиментную матрицу по группе, учитывая каннибализацию продаж идентичных товаров между собой и стремясь расширить предложение на все группы покупателей.Ценообразование и промо — если ваши технологии достаточно развиты, то вы, делая скидку на один товар, учитываете цены аналога, чтобы не привести ситуацию к полной потере прибыли. Совершенно нет смысла два разных бренда в одно время продавать с одинаковой скидкой.
Но везде есть свои лидеры, поэтому мы собрали список самых подходящих машин для такси: Renault Logan, LADA Vesta, Volkswagen Polo, Skoda Rapid.Покупатель возьмет свой любимый бренд, а ваша скидка не привела к стимуляции спроса, то есть вы просто «слили» маржу.
Конечно, есть нюансы, но учитывать в ценообразовании одного товара цену на другой это рабочий метод. Прогнозирование продаж — по мере усложнения алгоритма продаж, каннибализация должна стать значимым фактором прогноза в силу того, что действия с ассортиментом в рамках одной группы спроса влияет на группу целиком. Рост продаж одного производителя в нормальном сценарии может привести к замедлению продаж его аналога, просто по той причине, что в одинаковом трафике обычно наблюдается равномерный спрос на определенный вид продукции.
Эти примеры отличаются от примера с планом движения товаров так как являются для этих процессов опциональными. Вводя новую ассортиментную позицию и не выводя ее полный аналог, вы на какое-то время переполните полку, но категорийный менеджер вправе рассчитывать на то, что эту ошибку исправит логистика. Просто через время вы увидите полное замедление заказов по позиции, на которую нет спроса. Неверное ценообразование по двум позициям это нереализованный потенциал прибыли, но не потеря её.
А прогноз продаж, не учитывающий продажи аналога при вводе, учтет его с небольшой задержкой, когда более слабая позиция покажет статистически отрицательный тренд. Иными словами, это потенциальные точки роста в этих процессах, которые обычно есть в списке будущих задач, но чаще всего ближе к хвосту бэклога, потому что влияние этих задач на общий результат малозначимо.
Для плана движения товаров или плана пополнения это является базовой частью задачи, так как она всегда должна решаться комплексно. Давайте разберем почему так. В первую очередь план пополнения представляет собой шкалу времени, протянутую от сегодняшнего дня в будущее на несколько циклов. Если пополнение происходит с частотой раз в неделю или чаще, то план обычно строится на уровне дня и на горизонт в дней.
Если пополнение происходит раз в месяц, то план строится на уровне недель и на горизонт недель. На самом деле это просто отраслевая практика, а не незыблемый принцип. Основной влияющий на это фактор это цикличность поставок, в плане должен быть расчет относительно ближайших поставок. То есть план обязательно обладает признаком точки О — стартовая точка, в которую мы приступили к расчету, точка А — ближайшая возможная поставка, точка В, С и т.
Собственно, производя нужные вычисления в каждую из возможных точек мы принимаем решение нужно ли в ней производить пополнение отталкиваясь от локальных ограничений. Заказ нужно производить если есть риск обнулиться до следующей точки и, при этом, сумма заказа должна быть минимальной возможной. Нужно учесть ошибку прогнозирования и прочие параметры, которые заложил пользователь на будущее. Результат расчета этой формулы называется «идеальный план», в отрасли он зовется «неограниченным» потому, что результат расчета не содержит в себе ограничения, задаваемые физическими лимитами объектов и лимитами в контрактах с поставщиками.
Отправлять неограниченный план в исполнение нельзя, контрагент не выполнит заказы в которых не учтены ограничения, а заказы не учитывающие лимиты «физики» просто не будут выполнены в срок. Если мы определились по одному товару, что его заказ надо сделать в точке А, то следующим этапом мы формируем заказ по всем товарам, которые нам отправляет данный контрагент, просто группируя в заказ все товары, которые тоже нужны в точке А. В простом варианте этот заказ можно отправлять, но тут не учитываются ограничения контракта.
Например, сумма заказа в точке А должна быть больше какой-то суммы в рублях, потому что в контракте написано «заказ меньше чем на Х контрагент не отгружает» его рейсы тоже стоят денег и везти товара на за 50 он не хочет. В этот момент к каждому товару в заказе должны быть применены эти ограничения. То есть каждый товар надо пересчитать так, чтобы суммарные условия были выполнены.
Решение этой задачи это решение системы уравнений. Такая же система уравнений решается если контрагентом выступает внутренний склад, но в этой задаче уже нужно учесть, что на складе могут быть дефициты, выступающие верхней границей. А если принять во внимание, что склад — это тоже объект, пополняемый нашей системой, появляется сложная матричная система зависимостей между уравнениями. Одна система уравнений решает задачу поставки со склада на магазин, а вторая систему поставки от поставщика на этот самый склад.
И эти поставки должны быть синхронны между собой. Если магазину товар нужен на складе 10го числа, то поставка на склад 11го числа становится малополезной. Именно внутренние склады существенно усложняют расчеты. Если предположить, что вы смогли решить задачу с одним эшелоном, то представьте себе реально существующие на практике эшелона.
Решенная задача в данном случае — это ограниченный план. То есть в нем, в отличии от предыдущего «идеального» плана уже учтены ограничения первого этапа. Может показаться, что это конечные шаги решения, но тут вступает фактор оптимизации. Это тот кейс, когда пятничные отгрузки кратно выше отгрузок в понедельник. Это накладывает еще один уровень усложнения решения, но следуя примерам из других сфер ритейла эта задача является опциональной, потому что с точки зрения своих задач снабжение товарами магазинов и складов с учетом ограничений , мы ее выполнили, решив матрицу из систем уравнений.
Подводя итог данного раздела, формируется следующий вывод: задача составления плана поставок плана пополнения — это комплексная задача, декомпозиция которой на более мелкие всегда снижает качество общего решения, а в некоторых случаях упрощение до простой логики «перевезти товар из точки А в точку Б» делает задачу нерешенной в принципе.
Если вспомнить эволюционный путь подразделения soft-логистики внутри компании там, где оно зарождается в коммерции и в итоге приходит к SCM , то нужно понимать, что системы компании тоже проходят эволюцию в несколько этапов вместе с самой компанией и функцией управляющей запасами. Когда компания открывает свой первый магазин, то заказы на него считаются вручную человеком, не имеющим вообще никакого отношения к экспертизе по товародвижению. Зачастую это просто менеджер магазина, отвечающий «за все» в новом проекте.
По мере роста и развития подразделения сначала появляются Excel файлы для расчета именно расчета, учет делается в ERP , потом появляются вариации автоматизаций, либо это макросы, либо какие-то надстройки или сервисы к материнской учетной системе собственной разработки. Качественный переход происходит как всегда по Гегелю, после количественных изменений. То есть с открытием новых торговых и складских объектов, по мере появления новых категорий товаров и схем поставок сложность логистики растет, количество сотрудников ответственных за пополнение увеличивается и управление в Excel становится невозможным.
Убытки от ошибок в простых инструментах становятся вполне ощутимыми за счет масштаба, сотрудники жалуются на невозможность решить какие-то задачи без улучшений. К этому моменту ответственный за этот блок понимает, что качественный переход надо производить. Именно в такие моменты принимаются решения о покупке профильных систем для целей товародвижения или их самостоятельной разработке «с нуля».
Следующим шагом, как правило, является внедрение несложной системы позволяющей упростить рутину. То есть простой расчет заказов с учетом небольшого набора ограничений, как правило автоматизируется самый массовый вид документов — заказы на магазин. Крупнейшие ритейлеры начинали с «автозаказа магазинов с встроенным прогнозом на скользящей средней». Более редкие и сложные заказы на склады, в которых нужно учесть многофакторные ограничения продолжают делать эксперты с большой практикой и развитой интуицией.
Они видят прогноз по скользящей средней идущий вниз, недоверчиво оценивают взглядом и экспертным образом закладывают по своей практике увеличенный объем заказа. В компании к этому моменту обычно введена измеряемая система ключевых показателей KPI , а для сотрудников есть система штрафов и поощрений. Ему не хочется терять свой доход допустив ошибку со снабжением, он использует метод собственных перестраховок.
Заказы «на склад» могут считаться вручную, но специалисты зачастую стремятся внедрить внутреннюю автоматизацию на самом раннем этапе, пускай и простыми формулами или макросами. В общем и целом, это действительно рабочий метод использовать Автозаказ для магазинов и Excel для расчета заказов на склады. Так может продолжаться несколько лет, пока измерение KPI и постоянных поиск эффективности не приводит логистику компании к тупику.
Уменьшение «пробега по складу» не дает возможности существенно сократить стоимость логистики ежегодно. Эффективность, достигнутая за первые несколько лет приходит к своему «плато», и грамотный менеджер по функции логистики SCM обращает свой взор на специалистов по управлению запасами. На этом этапе, который обычно предшествует следующему качественному переходу, стандартный диалог руководителя с экспертами строится примерно следующим образом:. Почему одной части товара критически мало, а другой части с существенным избытком.
Операционный бизнес постоянно на это жалуется. Из-за этого мы и получаем «плохие» запасы. Этот ответ отчасти верен, но в целом неверный совершенно. Дело в том, что, задавая вопрос эксперту его спрашивают о том, как он будет делать лучше свою часть работы, но мысля своим фрагментом общей задачи, он не всегда способен рассказать, как повысить качество решения задачи в целом. Общаясь со своими коллегами, я часто слышал вопрос от топ-менеджеров в стиле «что надо сделать чтобы повысить точность прогноза для заказов?
Начнем с того, что постановка вопроса в целом некорректна. Задачу, которую надо решить — это повысить качество решения задачи управления запасами. А через какой подход это уже следующий вопрос. Надо понимать, что эксперту выгодно занимать позицию, в которой его ошибки очень небольшие, а вот внешние факторы влияют на его результат существенно, это не означает что он вредит компании своими действиям, просто он мыслит теми категориями, в которых он профессионал и выдвигает соответствующие гипотезы.
Здесь самый правильный шаг — собрать необходимый срез данных и перепроверить эту гипотезу как я предлагал в начале статьи. С большой вероятностью повышение точности прогноза позволит вам решить только часть проблем и точно не самую большую их масштаб есть на графике выше. Пусть в вашей компании могут быть другие пропорции, если в вашей компании ошибки это действительно прогноз, то тогда нечего думать, надо его улучшать как можно быстрее.
Но если вы уперлись в проблему, генерируемую количественным накоплением ошибок, то в данной точке нужно совершить качественный переход. Завершить данный раздел я бы хотел небольшим итогом: несмотря на то, что задача планирования запасов является комплексной, на разных этапах ее все еще можно дробить на подзадачи. Отдавать рутину различным математическим алгоритмам, а финальную сложность собрать в работе эксперта.
Но такое дробление лишь отложит проблему на время, до тех пор, пока логистика показывает общий положительный результат например, за счет улучшений в hard. Если у вашей компании все хорошо, и она продолжает развитие, то вы вынуждены будете вернуться к задаче soft, когда достигните предела в возможностях физических улучшений. К этому моменту уже понятно как дальше должна развиваться компания, нужно сделать следующий количественный переход от конфигурации « простое алгоритмами, сложное человеку » к конфигурации « всё алгоритмами, человеку контроль ».
Это существенный переход так как меняется роль специалиста с ключевой экспертной, на простую ремесленную. Но и у этого периода тоже есть этапы. Если решение о замене системы или ее существенной переработке принято заранее, то в данной точке происходит внедрение мульти-эшелонной системы управления запасами. Которая позволяет решать систему из матрицы уравнений с максимально достижимой точностью.
Если вспомнить то, о чем я писал выше, как правило решение этой задачи — это перебор вариантов. А значит система позволяющая на огромном массиве делать перебор всех вариантов не всегда достижима. Используются методы и системы позволяющие найти «приближенное» решение через упрощение комбинаций. Такой шаг ведет к сокращению роли эксперта, в задачи которого входит настройка системы таким образом, чтобы она выдала результат, соответствующий целям компании.
Например, компания хочет снизить оборотный капитал, риски списаний и готова пойти на некие упущенные продажи — снижаются настройки представленности товара и цели по сервису, либо наоборот задача на максимальные продажи и тогда все страховочные механизмы выкручиваются на максимум. Такая гибкость дает не только плюсы в бизнес метриках, но для нашего менеджера по функции SCM она дает возможность существенно облегчить жизнь hard логистике, генерируя экономию по-своему.
Если напомнить то, что написано выше. Но управление потоком в целом это тоже весьма большая опция. К сожалению, такую возможность дает только полноценная система, не состоящая из экспертов. Практика в бизнесе такова, что используя метод «письменных распоряжений» управлять потоком нельзя, вы можете написать своим экспертам письмо « Ребята, у нас в таком-то регионе проблема, давайте подумаем как сократить там поток процентов на 30 », но если ваша компания уже доросла до большого уровня сотрудники отвечающие за поток в этом регионе могут либо слишком затянуть гайки по всем направлениям, лишив вас и важного, и неважного товара.
Либо вы дадите им свободу самим применять систему приоритетности и тогда они не будут сотрудничать. Есть известная в теории игр «дилемма заключенного», которая объясняет почему рациональные люди вольные делать выбор не всегда будут сотрудничать друг с другом в пользу других, даже если это в их интересах. При этом ни у кого из них не будет злого умысла, они искренне хотят помочь своему руководителю, также искренне они считают «свою часть» потока наиболее важной и считают, что высокие показатели именно по их части ведут к успеху всю компанию, пусть и «небольшим ущемлением» других категорий.
С этим может даже попытаться побороться мидл-менеджмент, но за тысячами ежедневных решений очень сложно проследить. Зато беспристрастно принять те же тысячи решений основываясь на объективных показателях может система. Эксперту нужно лишь настроить базовые принципы этих ограничений в системе и алгоритмы сами найдут ближайшее решение, которое позволить исполнить волю руководителя. То есть внедрение системы это в первую очередь повышение управляемости. Если с моментом, когда мульти-эшелонную систему стоило внедрить менеджер затянул, оставив приоритет задачам soft ближе к тупику, то к системе управления запасами ставятся более амбициозные задачи.
Кроме автоматизации процесса принятия решений на объективных метриках обычно от системы ждут и существенного улучшения в части экономики. Система должна уже не только принимать решения в рамках заданных ограничений, но и управлять самими ограничениями предлагая их наилучшее состояние. Это на несколько порядков повышает вариативность задачи, то есть существенно повышается количество комбинаций, которые нужно перебрать и выбрать решение с наилучшей производной функцией.
При этом такой перебор нужно делать очень часто, в огромных компаниях несколько раз в день, а в небольших не реже чем раз в неделю. Заранее скажу, что в данный момент систем, которые в состоянии перебрать все варианты не существует просто в силу количества вариантов. Самые дорогие системы от ведущих вендоров работают над упрощением процесса перевода, разбивая задачу на этапы и в каждом этапе находя приближенное решение.
Как правило работу с «экономикой» логистики решает даже отдельный модуль системы, который позволяет производить « Что, если. Но отсутствие точного решения не означает, что нельзя найти следующее решение, которое лучше текущего. Второй важной опцией данных модулей является возможность найти оптимум, а не жить в парадигме «лучше год к году», что, как правило, означает просто меньше тратить.
После внедрения данной системы топ-менеджер отвечающий за данную функцию SCM может аргументировано показать, что текущее состояние затрат или другого KPI является обоснованным математически, указать какие именно товары или контрагенты приводят к росту и предложить работать над ограничениями уже в другом направлении, не стремиться их исполнить, а стремиться их пересмотреть в лучшую для компании сторону.
В одном из примеров моей практике на этом этапе появился «логистический контракт» вкупе с «коммерческим контрактом». До этого с поставщиком продукции подписывался договор коммерческой дирекцией. Менеджеры, отвечающие за работу с поставщиками, работали в интересах своих показателей, поэтому соглашались на выгодную цену закупки, даже если за ней стояли невыгодные ограничения по логистике. Потому, что скидка в процент на выручке в сто миллионов — это ощутимая и оцифрованная экономия на один миллион, а тот факт, что этот миллион приводил к удорожанию логистики на три миллиона никто просчитать не мог.
В итоге внедрения системы позволяющей моделировать, что будет при пересмотре условий, многие контракты стали подписываться по другой системе. В частности, без «визы», что данный сценарий не приводит к удорожанию затрат или что удорожание принято, контракт не двигался дальше по цепочке согласований. Работать это могло и в обратном направлении, когда поставщику предлагалось смягчить условия, а рост цены, который поставщик требовал взамен был заранее пре-согласован.
В процессе прочтения уже должно быть понятно, что в многофакторной модели расчета приближенного варианта решения задачи по запасам, прогноз, безусловно, является одним из факторов влияющим на производный результат решения. Он имеет свой вес в общем результате довольно высокий если его сравнивать с факторами второго и третьего порядка, но в самой формуле, решение, которой надо найти заложена логика позволяющая балансировать ошибку прогноза за счет прочих переменных.
Вернемся, к примеру с продажами:. Что если фактические продажи по итогам данного прогноза будут 15 штук. Очевидно, что имея в своей основе неверные предпосылки решение сложной системы уравнений, которое мы выбрали не позволило нам обеспечить необходимый нам товар. Однако в реальности эта разница скорее всего будет нулевой или в несколько раз меньше. Во-первых, прогноз всегда ошибается в обе стороны, поэтому недо-проданные куртки вполне себе компенсируют случайно пере-проданные, из-за зеркальной ошибки прогноза, пальто.
Во-вторых, на товарный запас кроме прогноза влияют десятки других факторов, самый частый из них — округление потребности до уровня упаковки. Самым частым явлением решения задачи является округление вверх до упаковки, упаковок до паллета, паллеты до авто, авто до минимальной суммы заказа поставщику и так далее. Важно понимать, что это не упущенные продажи, а именно провал в доступности, который в ряде случаев просто приводит к замене продажи одного вида продукции на его полный аналог с точки зрения покупателя.
А сколько ваша компания потеряла на том, что выбрала неверный ассортимент. А установила некорректную цену в промо. А на том, что вам не хватило сотрудников на отдельном складе. А на том, что ваш поставщик привез товар с опозданием на два дня по своей вине или по причине очереди на вашем складе. А завал паллеты, допущенный в отгрузке со склада на магазин. Ну, например, ваша выручка миллионов в год, тысяч вы теряете в выручке. Рассматривайте эти 40 тысяч как эффект от проекта по улучшению прогноза.
Ожидаемо ваши затраты на сам проект не должны превысить 60 тысяч, чтобы окупить за 1,5 года вложения и начать генерировать положительный эффект. Много можно улучшить на 60 тысяч. Каждый ответит для себя сам. И здесь вероятно стоит сказать о положительных факторах влияния прогноза. На самом деле прогноз позволяет не только избежать недо-продаж. Есть его влияние на избыточные запасы и на просрочку продукции, которая имеет небольшие сроки годности фарма, продукты питания тоже довольно велико.
Они тоже должны стать частью модели расчета экономического эффекта от внедрения этой системы. Математика расчета этого эффекта похожа на ту, что выше, нужно лишь подставить нужные цифры, но с запасами и рисками просрочки все сложнее. Дело в том, что ваш целевой уровень запаса должен быть результатом моделирования всей системы уравнений. То есть имея оборачиваемость запаса в 30 дней вы не знаете много это или мало.
Отраслевой бенчмарк тоже не даст много информации, например, у вашего конкурента 25 дней, а насколько сравнимы все ваши ограничения и насколько похожа ваша инфраструктура. Возможно, у него существенно отличается ассортимент, входная цена от поставщика хуже вашей, но зато нет ограничительных мер в договоре по типу «каждый заказ должен быть кратен автомобилю». Без внедрения системы позволяющей делать расчет плана на базе всех предпосылок вы не получите оценку целевого запаса и не сможете сравнить свой потенциал с текущим фактом.
Попытка внедрить улучшенный прогноз на эмпирической оценке его значимости от эксперта приведет к тому, что все улучшения от внедрения более сложной математики будут просто теряться на выполнении других расчетов с учетом лимитов. Важно сказать, что планирование запасов в структуре самой развитой компании ритейлера это лишь одна система из комплекса. Ее глобальная суть быть частью «правильного» для любого бизнеса процесса интегрированного бизнес-планирования IBP.
В этих процессах через системы планирования каждая функция декларирует свои намерения в виде оцифрованных показателей внутри этого комплекса, а система планирования запасов является частью отвечающий за операционную реализацию этого планирования просто как один из шагов. На примере это выглядит как-то так: сначала СЕО компании ставит цели на следующие годы, финансы их декомпозируют до всех бизнес метрик на ближайший год, маркетинг подгоняет стратегию на ближайшие кварталы, коммерция планирует ассортимент на пару сезонов вперед и так далее.
В конце этой цепочки стоит управление запасами. Выстраивается такой состав, где каждый новый вагон — это отдельная функция, добавляющая в план свою ценность. Разрыв в процессе создания и исполнения плана приводит к тому, что последующие вагоны начинает разбрасывать в разные стороны и компания страдает от лишних шагов или убытков. Но если план изначально составлен гармонично и с участием всех служб в его обслуживании, то управление запасами существенно упрощается.
В такой модели практически исключены ситуации с волатильностью загрузки складов и транспорта, минимизированы ситуации с неверными ценами или неправильно подобранным ассортиментом. Локальная точность прогноза имеет гораздо меньшее значение и управление запасами в первую очередь ориентируется на утвержденный план, нежели на предсказание ближайших продаж, разве что, работая с оглядкой на них. В других компаниях применяют метод « как исторически сложилось », все кто находятся в начале состава не особо переживают, за тех, кто находится в «хвосте» поезда считая их проблемы не своими.
Обычной проблемой для таких компаний является ввод неэффективных товарных позиций, подписание невыгодных контрактов, перегрузка магазинов акционными товарами и прочие проблемы разнонаправленных векторов, которые шатают состав из стороны в сторону. Последние вагоны, в числе которых находится управление запасами страдают от того, что к моменту выполнения своих задач получили все ошибки на предыдущих этапах и пытаются создать сверхсложные инструменты исправления ошибок «за других» или встраивают разного рода защиты «от входящих ошибок».
Особенно такой проблемой страдают в компаниях, где доля «ре-активных» товаров очень высока, больше, чем 60 процентов, но это не обязательно так, есть разные примеры. Само собой работа такой компании будет постоянно сбиваться из-за отсутствия этого подхода внутри нее, а в некоторых отраслях без этого подхода компания просто не сможет выжить на конкурентном рынке. Пример отрасли, где про-активный подход жизненно необходим ввиду особенности продаваемого товара fashion, строительные материалы или мебель, но не только в них.
Мы раньше выяснили что у директора по функции есть как минимум два инструмента, которые ему может дать подразделение Soft :. Третьим инструментом директора по функции SCM является балансировка данного состава. Любой новый для компании процесс должен обладать внутренним спонсором чтобы запуститься и начать работать. Как правило внедрение нового процесса, тем более такого как совместное планирование функций, это большое количество ресурсов и времени, а также сложных внутренних согласований с учетом всей политики присущей крупной компании.
Но лидировать внедрение этого процесса кто-то должен, а самыми заинтересованным лицами для этого являются те, кто находятся в «последних вагонах», потому что их трясет больше всего. Нужно убедить владельца каждой функции, включая СЕО, что именно от внедрения этого процесса компания приобретает наилучший эффект на логистику. Нужно создать или внедрить готовые инструменты по работе с ним, поддерживать процедурную часть процесса такую как регулярные встречи.
В моей практике такая работа заканчивалась успехом только в половине случаев. Довольно долго руководителю просто не хватает настойчивости и упорства во внедрении такой методики, и он опускает руки. Комитеты по планированию быстро становятся площадками куда не приходят лица принимающие решения, а значит на них не фиксируются нужные действия и не выполняются шаги по улучшению. Но если процесс внедрился, то эффект от этого невозможно недооценить, согласованные действия разных служб давали огромный эффект на коротком периоде.
Важно понимать, что эффект планирования достигается не за счет того, что вы смогли решить задачу с огромным количеством вариантов к перебору — быстрее, а за счет того, что вы существенно сократили количество вариантов до небольшой группы приемлемых. То, что раньше казалось проблемой завышенный запас в каком-то участке бизнеса уже не проблема работы логистики, а незначительное отклонение от совместного плана компании, у которого уже есть факт фиксации в рамках аналитики, принятое решение об исправлении разными средствами и вы находитесь на пути реализации этого решения в ближайшем будущем.
Резюмируя данную главу, хочу отобразить тройку основных инструментов, которыми пользуется директор по функции SCM. Инструмент для планирования решения задачи по управлению запасами — по сути говоря это сложная математическая модель позволяющая решить задачу с учетом ограничений не на базе «писем экспертам», а на базе оцифрованных логичных правил, которые система превратит в решение. Зачастую такую модель называют системой «Автозаказ», не совсем верно, но отражает суть. Результатом данной модели является возможность проанализировать решение, увидеть вклад каждого ограничения в общий результат, а также влияние на затраты и сформулировать правильные приоритеты — факторная аналитика запасов и доступности и инструменты для анализа «Что, если?
Обычно в своей основе они нуждаются в данных из предшествующего блока. Инструмент коммуникации для трансляции этих приоритетов внутри компании или вовне — портал или другой инструмент для совместного обсуждения плана и внесения в него правок направленных на достижение приоритетных целей. Прежде чем предложить принять решение коллегам из соседних функций, следует узнать какие ограничения являются лучшими и почему. Результатом работы данного инструмента или метода является новая постановка задач для системы из первого пункта, чем образуется некая цикличность в использовании этих инструментов.
Как правило принятие совместных решений существенно упрощает саму задачу, которую надо решить. Гораздо проще сбалансировать входящий поток, если о проблемах в конкретном регионе задумываются все службы, а не только логистика в «хвосте» поезда. В рамках данной статьи я ставил себе конкретную цель, ответить на самый частый вопрос, который я слышу от CEO, IT-директоров или Директоров по функции SCM в процессе диалога об их проблемах с завышенными стоками или недо-продажами, который они формулируют так как я написал выше:.
Бывают и другие вариации, которые могут иметь отличия в формулировке, но их суть сводится к тому, что задачу все видят, как простое повышение точности прогноза. К сожалению, сбор всей информации об ответе на этот вопрос занял очень большой объем статьи и потребовал сведения всей доказательной базы в одну точку. Но тут уместен вопрос — что же ты за эксперт, если не можешь дать простой ответ на сложный вопрос?
Это не так, простой ответ на этот вопрос возможен — необходимо внедрить три ключевых инструмента Soft логистики в ежедневную работу. Однако специфика ответа такова, что он подразумевает под собой большие инвестиции времени и ресурсов в решение. Такой дорогой в реализации ответ как правило сбивает с толку тех, кто его слышит и им кажется, что нет очевидной взаимосвязи между вопросом и ответом.
Тому, кто его задает, вероятно, хочется услышать свой ответ, что-то в стиле «надо внедрить умную модель на машинном обучении» и эта волшебная таблетка решит все проблемы. При этом задающие вопросы это опытные топ менеджеры, которые понимают, что волшебных таблеток не существует. Таблетка, в виде умной модели на машинном обучении, частично снимет симптомы, но очаги воспалений в организме вашей ритейловой компании не исчезнут. Попробуйте задать вопрос врачу в стиле «у меня систематически болит желудок, какую таблетку выпить чтобы он никогда не болел?
Если вы понимаете суть ответа на вопрос, то плохой врач скажет выпейте обезболивающее, а хороший врач скажет:. Сложность диалога с топ-менеджерами еще в том, что они говорят не с врачом, которым люди склонны доверять в силу отсутствия медицинских знаний и практики, а с другим менеджером. Это хороший повод поставить его компетенцию под сомнение, так как весь практический опыт, полученный участниками диалога, развивался в аналогичных ролях и похожих компаниях. Когда общаются два эксперта с незначительными отличиями в опыте позицию каждого надо выражать не короткими рекомендациями, а развернуто и с большим количеством промежуточных выводов.
Промежуточные выводы так же нужны, чтобы применить все методы, рассмотренные в статье не полностью и сразу, а применимо к той стадии, на которой уже находится компаний, то есть рассматривать статью не как конкретный ответ, а как руководство для самооценки текущей ситуации и выработки плана ближайших действий. В конкретный момент времени может потребоваться срочно внедрять новую систему, а где-то обойтись простым использованием Excel и эксперта. В любой точке принятия решений стоит в первую очередь сформулировать вопрос корректно, а согласно известной истине, правильно сформулированный вопрос содержит в себе большую часть ответа.
Поиск Написать публикацию. Уровень сложности Простой. Время на прочтение 45 мин. Из песочницы. Кто ты, мальчик. Коротко про ритейл. Если объединить их в две большие группы, то существуют бизнесы: про-активные — там, где у покупателя есть потребность, но спрос не сформулирован. Небольшое отступление про прогноз Зачастую непосвященному человеку кажется, что прогнозирование спроса — это очень сложная задача, покрытая таинством предвиденья будущего, вплоть до хрустальных шаров и… ну вы поняли.
Пример реального влияния ошибки прогноза на представленность в крупной компании. Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь. Форд Цитата из а, которую часто приписывают Генри Форду.
Классы автомобилей и тарифы
Последнее обновление 17 сент У сервиса Яндекс Такси есть общие требования к автомобилям, которые могут выполнять заказы в разных тарифах. Среднерыночную стоимость: определяем по данным Авто. Проверьте, какой тариф подходит вашему автомобилю. Статья была для вас полезной? Классификатор: какой автомобиль подойдёт для выполнения заказов Последнее обновление 17 сент Как машины попадают в классификатор Чтобы определить, подходит ли машина для тарифа, мы учитываем: Модель: подходят только машины, у которых 4 двери или .